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從2005年4月21日國務院批復股份制改革方案始，工商銀行便踏上了這條艱辛的改制之旅。回眸工行這一年半時間所走過的路程，人們更堅定了中國金融業完全有能力迎接金融市場全面開放挑戰的信心。
(一)
在中國銀行和建設銀行率先實施股份制改革之後，工行作為我國資產規模最大的商業銀行如何改制便顯得十分迫切了。
毫無疑問，工行長期以來為支援國民經濟發展和經濟體制改革做出了巨大貢獻，但由於歷史原因，也積累了較大風險。工商銀行近年來依靠自身不懈努力，為實施股份制改革創造了條件。
人們普遍認為國家對其注資會比中行、建行更多，然而出人意料的是，國家最後確定運用外匯儲備150億美元為工行補充資本金，使核心資本充足率達到6%，通過發行次級債補充附屬資本，使資本充足率超過8%。這一注資額度遠遠少於中行、建行各自得到的225億美元等注資。
另一方面工行的股改方案改變了單一外匯注資形式，匯金公司不再是其惟一股東，財政部以持有1240億元股權的身份和匯金公司平分工行股權。這樣一個全新的模式，和“一行一策”的改革方針十分吻合，也為工行財務重組的較快完成奠定了良好基礎。
此後，多種形式的不良貸款核銷陸續出臺。2000多億元損失類貸款被放進工行和財政部建立的一個共同賬戶之中，以工行的所得稅、財政部的股東分紅等方式來核銷，而4000多億元可疑類貸款則採取了市場化手段加以核銷。
經過這一系列的制度安排和自己的努力，工行在很短的時間裏就改變了財務狀況，資產品質在銀行業中處於較高水準。截至2006年中期，工商銀行按五級分類的不良貸款率為4.1%，1999年1月1日以來發放的新貸款的不良率僅為1.86%，低於同業平均水準。
(二)
2006年春節前夕，工商銀行引進戰略投資者成功簽約。與建行、中行引入外資商業銀行相比，工行的戰略引資頗具特色，主要的境外戰略投資者高盛集團、安聯集團和美國運通公司均不是真正意義上的商業銀行。高盛集團是一家全球性的投資銀行及證券與投資管理公司，安聯集團屬於全球領先的保險公司和金融服務供應商，美國運通則是一家從事全球旅遊、金融與網路服務的多元化公司。
在戰略轉型時期，業務結構、盈利結構的多元化是工行戰略轉型的重要內容，尤其是資金交易、資產管理、個人理財、產品創新、投資銀行等新興業務領域需要大力發展，而高盛、安聯、美國運通在這些方面具有較強的優勢。無疑，工商銀行引入非商業銀行類的投資者，在戰略上具備了很強的合理性和前瞻性。
事實也充分證明了這一判斷。從戰略投資者與工行的合作情況來看，雙方的合作正在實質性地推進。例如：與高盛集團的合作將包括公司治理、風險管理、資金業務、資產管理、公司和投資銀行業務、不良貸款的處置、培訓等7個方面。工行和美國運通合作，聯名推出國內首張美國運通品牌的國際信用卡———牡丹運通卡，並正合作開發貸記卡業務的資產品質分析報告系統。工行與安聯集團在人員及業務培訓方面也已經展開了合作。
工行“商業銀行＋投資銀行＋保險集團＋銀行卡”的戰略合作模式，已經為打造一個世界級的金融旗艦提供了良好的開端。
(三)
與國際先進的大型商業銀行相比，我國商業銀行的收入結構過分依賴於凈利息收入，直接導致了銀行信貸風險過於集中以及流動性過剩風險一時難以化解。
工行的管理層早就意識到這個問題並堅定地實施了業務的戰略轉型，明確提出“穩健發展信貸業務、重點發展資金業務、全面發展中間業務”的戰略轉型口號，並開始了一系列大刀闊斧的改革。
在嚴格控制信貸增長速度的同時，工行主要著力於貸款品質的提高，在貸款的客戶、產品、區域、行業結構上進行了轉型。尤其是在客戶結構方面，重點發展AA級以上貸款，在產品結構上，主要發展中小企業貸款、貿易融資貸款等風險較低的貸款，嚴格控制流動性貸款。工行成立自己的行業分析中心，針對行業風險提前做出調整。
作為戰略調整的一部分，工行的投資交易類業務過去幾年發展迅速，業務收入佔比大幅增加。中間業務一直是工行近年來發展的重點，目前已有9大類、400多個品種，中間業務的收入從2000年的28億元猛增至如今的147億元。
在過去幾年中，工行以平均不到10%的信貸增長，獲得了約20%的資產增長和30%的凈利潤增長，信貸風險得到了有效控制。儘管改革的任務還很艱巨，成效尚需更長時間才能充分體現，但工行這只龐大而又靈活的行業巨艦，正以嶄新的面貌呈現在投資者面前。
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作者：
王智
編輯：
liaosm
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